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Un comité de direction n’a pas besoin de savoir se servir de l’outil. Il doit savoir de quoi il répond.
Les équipes se forment aux usages. La direction, elle, arbitre : ce qu’on autorise, ce qu’on refuse, ce qu’on finance et dans quel ordre. Cette demi-journée traite ces quatre décisions, sans une ligne de code.
Les quatre questions traitées
Le déroulé n’est pas un cours : c’est une discussion structurée autour de quatre questions, avec vos cas sur la table. Chacune se conclut par une décision écrite ou par la mention explicite qu’elle est reportée.
De quoi sommes-nous responsables, légalement ?
L'article 4 du règlement (UE) 2024/1689 fait de toute organisation qui déploie un système d'IA un déployeur au sens du texte, avec l'obligation d'assurer un niveau suffisant de maîtrise chez ses utilisateurs. Aucun seuil d'effectif. Une PME dont les commerciaux rédigent leurs propositions avec un assistant conversationnel est concernée.
Que font nos équipes que nous ne voyons pas ?
L'usage précède presque toujours la décision. Des outils personnels sont déjà employés sur des documents de l'entreprise, sans cadre ni traçabilité. Le sujet n'est donc pas d'autoriser l'intelligence artificielle, mais de reprendre la main sur un usage qui existe déjà.
Sur quoi investir en premier ?
Sur ce qui se mesure. Un comité de direction qui arbitre sans point zéro arbitre à l'aveugle : il faut savoir combien d'heures partent aujourd'hui sur la tâche visée avant de discuter du gain attendu.
Qu’est-ce qu’on refuse ?
C'est la question la moins posée et la plus utile. Certaines décisions ne doivent pas être déléguées à un modèle, certains documents ne doivent pas en sortir, certains processus doivent être corrigés avant d'être automatisés. Une politique d'usage tient en deux pages et évite des mois de reprise.
Le point qui surprend le plus souvent. L’usage de l’intelligence artificielle a presque toujours commencé sans décision. La question n’est donc pas « faut-il y aller », mais « comment reprendre la main sur ce qui se fait déjà ». Un comité qui part de ce constat gagne six mois sur un comité qui débat de l’opportunité.
Ce que la séance produit
- Une liste des usages déjà présents dans l’entreprise, telle que le comité peut la constater.
- Un premier périmètre de ce qui est autorisé, encadré, ou exclu.
- Deux ou trois priorités d’investissement, classées, avec ce qu’il faut mesurer avant.
- La désignation d’un responsable interne du sujet, sans qui rien n’avance.
Ce ne sont pas des livrables au sens d’un rapport : ce sont des décisions prises pendant la séance et consignées. Le rapport, s’il en faut un, relève de l’audit.
Ce que cela ne remplace pas
Une demi-journée acculture un comité, elle ne met personne en conformité et ne fait monter aucune équipe en compétence. La suite se joue sur deux terrains distincts : la formation des équipes, finançable par votre OPCO au titre de la certification Qualiopi, et la gouvernance de l’intelligence artificielle, qui produit l’inventaire des systèmes et la politique d’usage exigés par le règlement européen.
Si le comité repart en concluant qu’il n’y a rien à lancer cette année, la séance a rempli son office. C’est arrivé, et ce n’est pas un échec.
Questions fréquentes
La séance peut-elle se tenir hors des locaux de l'entreprise ?
Oui, et c'est souvent préférable. Un comité réuni dans sa propre salle de réunion continue de traiter ses urgences ; le même comité déplacé tranche plus vite. La séance se tient sur votre site, à Lyon, ou dans le lieu de votre séminaire.
Que se passe-t-il si le comité n'est pas d'accord entre ses membres ?
C'est fréquent, et c'est utile. Un désaccord exprimé en séance sur ce qu'on autorise vaut mieux qu'un consensus de façade suivi de six mois d'immobilisme. Le rôle de l'intervenant est de faire apparaître le désaccord et de le documenter, pas de l'arbitrer à la place du dirigeant.
Qui doit être dans la salle ?
Le dirigeant, la direction commerciale, la personne qui porte les systèmes d'information et celle qui porte les ressources humaines. Quatre à huit personnes. En dessous, les décisions ne tiennent pas au-delà de la séance ; au-dessus, la discussion se transforme en présentation et plus personne ne dit ce qu'il pense.
Faut-il y associer les équipes opérationnelles ?
Pas à cette séance. Un comité qui débat de ce qu'il autorise et de ce qu'il refuse ne le fait pas de la même manière devant les personnes concernées. Les équipes viennent ensuite, en formation, une fois le cadre posé — et elles ont besoin qu'il le soit.
Faut-il des connaissances techniques pour y participer ?
Aucune. La séance ne comporte ni code, ni architecture, ni comparatif de modèles. Elle porte sur des décisions de direction : responsabilité, arbitrage budgétaire, politique interne, conduite du changement.
En quoi est-ce différent d'une formation du catalogue ?
Le catalogue fait monter des équipes opérationnelles en compétence sur des usages précis, avec évaluation des acquis et attestation. Ici, le public est le comité de direction et l'objectif n'est pas de savoir se servir d'un outil, mais de savoir quoi décider. Les deux se complètent : dans la plupart des cas, l'acculturation du comité précède le plan de formation qu'il finance.
Cela suffit-il à nous mettre en conformité avec l'AI Act ?
Non. C'est un point de départ, pas une démarche de conformité. Celle-ci suppose un inventaire des systèmes en service, une politique d'usage écrite, et une formation tracée des utilisateurs. Ce périmètre est traité dans la formation AI Act et gouvernance de l'IA, qui produit ces documents.
Quelle durée et quel format ?
Une demi-journée en présentiel, sur votre site ou à Lyon. Le format à distance fonctionne mais perd la discussion à bâtons rompus, qui est l'essentiel de la valeur en comité restreint.